10月22日，由贺蓉老师领衔，武大两位优秀CHO学员助阵的绩效管理沙龙与深圳百余位HR进行了一场前所未有的关于绩效的火热讨论。
围绕绩效的含义“组织所需要的价值和成果”，贺蓉老师对如何抓取绩效管理的四个目标：来源于公司战略目标的需求、打通价值链，形成合力的需求、以岗位职责为查遗补缺的需求、人力资本前瞻性驱动的需求，如何设置绩效指标，绩效如何落地进行了讲述。对于经营者而言，最有效的管理手段就是绩效管理，而绩效管理过程中最重要的则是企业中高层的。而指标是否直指公司经营目标落地则是评估指标是否是痛点和非痛点指标的标准。
同样从绩效的含义切入，张总结合自己HR生涯中的工作实际，表明HR只有站在业务的角度思考问题，深入业务，与之为伴，才能获得HR在公司的话语权。同时分享了“条件有限的企业如何做HRBP”、“基础弱的团队怎么教HR做BP”等案例，让人力资源部门的绩效管理成为标杆，在这个前提下绩效推行才会更顺利。
潘总引入的关于自身HR工作中几个不同公司的真实绩效案例，生动形象地揭示了当前HR在企业中推行绩效的难处。业务部门不理解，企业管理层不支持。HR，心好累！面对这种境况，如何破局？潘总接下来详细阐述了OKR的推行方法和作用，并无私分享了自己落地实施的一些模板。让一切工作结果“数据化、显性化”，并通过这种方式向上级汇报工作。
1.物流公司中层管理不作为，有什么建议和方法可以让老板对这个问题引起重视？1、资源配置不均匀，没有基础，基础薄弱时怎样做？从高层要获得全力支持，营造公司文化氛围。2、从中高层切入，有依据地去和老板谈。绩效结果很重要，对各个职能体系老总的管理能力进行打分。从呈现公司绩效方面去和老板谈，让老板觉得组织管理需要这个东西。刚开始不要做得很细，从组织绩效切入。该怎么和老板谈？不要和老板谈人，应该从物流公司的核心竞争优势和业绩落脚到人，而物流公司的核心竞争优势是安全、速度等，这些都需要管理，如果中高层不给力，就无法做到。和老板谈之前，要保证手里已经有人才储备，或优化的组织架构，不然就是空谈。高度够了，才有足够的紧迫感。得到老板的支持，才能进行顺利。注意的是这里说的是中高层。把每个国家的项目小组成员组成一个团队。这个团队里的成员可能涉及到多个国家的项目，但只是在权重方面有所差别，你这个客户拿下来以后，在关键节点你的交付成果有没有出来，来评估你在这个项目的OKR是否达标，可能我在这个项目承担是30%的权重，在那个项目承担的是70%的权重，用这种项目的方式把每个人统一管理起来。这种方式不确定是不是适合贵司，但我觉得越是跨国公司，由于地域文化的差异，如果只用中国的思维我会有些担忧。像微软这样的大型公司，他们是不太强调个人的绩效，而是整个团队是怎样的。不同产业的公司，绩效体系都不同；同一个公司不同的板块，绩效考核方式也不一样。产业不一样，用法不一样。研发生产销售一体，你可能会用BSC的方法。如果是项目类的，比如游戏、互联网等，我会建议用OKR。然后像刚刚雅妮分享的，不同的国家地域，文化不一样，你可以用什么方式让他们更容易接受。如果你是总部，那更应该关注的是组织绩效，所以海外的不管什么机构那只是你的一个组织而已，你更关注的是这个组织最后的结果。3.我是财务人员，武大卓越运营官6期班学员。我们公司人力资源较弱，虽有多元化的激励方式，但没有格局观，落地执行不到位。应该从哪里下手？人力资源要有意识，本身能力要过硬，要了解经营，只有融合HR专业和经营才能真正落地。如果公司既要做裁判，又要做运动员，会很累。所以适当时候找第三方帮忙很重要，光靠自己的力量会很慢，而且可能会走弯路。既然你是运营官学员，平时课后可以和CHO班的学员多交流。4.创业型企业，本身还没有盈利，如果发绩效奖金会更亏，不发人又走了，该怎么办？这个亏本是从财务的角度来讲，所以看你要的是什么，哪个阶段要的是市场占有率，哪个阶段要的是客户量，哪个阶段要的是销售业绩等，你要有一个指标清晰每个阶段要达成的结果是什么。设计绩效指标，不一定是利润。另外你的激励手段，可以不给钱，可以用业绩股票。5.别的部门很排斥HR，不接受我们提出的方案。在实行过程中，有什么好的方法可以分享？具体在于实施的技巧。你的语言基础，你讲的不是他要的东西。要形成一个文化氛围，从老板开始到所有中高层，让大家觉得这是每个人息息相关的，首先要让部门关键人认同这个事情。想各种办法和他们打成一片。从招聘着手，从这个切入点进去，自己去谈，带着面试者一起去沟通，对HR来说，很重要的一点是亲力亲为，经理级别以上的自己来跟，一来你是在了解公司所有的工作岗位，另外是在了解他的喜好，招到他喜欢的人，这样对推进自己部门的工作会更容易。沟通要用他听得懂的语言，他关心的事。回到原点，只有了解公司运营的整个层面，才能和各个部门对话。抱着学习优秀企业经营理念的态度去招聘，通过招聘形成自己对各个价值链各岗位的认识和理解，把自己所学和老板及中高层分享，让他们看到HR的能力和价值，才能有和他们对话的根本。
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