组织变革的基础都在于“人”

腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。

事实上，腾讯上一次架构调整，正是一次人与业务并行的资源调配。腾讯不仅在产业层面考虑如何在专业分工的基础上，在每个领域扎得更深；同时它直接将优秀人才的发展空间设计在调整框架内。结果如你所知，这样的架构成就了腾讯此后六七年在各领域的高速发展。

腾讯选人用人的标准

中国大互联网公司中，腾讯是校园招聘比例较多的一家。它愿意为那些有想法的年轻人提供机会，只要行政资源允许，会尽可能让每一位应聘者都得到笔试机会，并在招入后尽可能地培养他们。当然，在选人上，它会刻意去寻找那些认同腾讯价值观，并热爱互联网的年轻人。

“腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹说。这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才，腾讯不欢迎短期“逐利者”，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内

的成员交流业务—他们要考察新人是否能和团队和谐相处。

腾讯“无所不至”员工福利

在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说，“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

生存之上是安全的需求。这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”。到去年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。奚丹他们通过调研发现刚毕业3－5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”出台的背景。

“福利”还体现在公司对员工生活细节的照顾：每晚保安会推着餐车将加餐送至员工办公桌前；北京办公室地处市中心繁华地段，依旧有通往各大住宅区的班车；提供各类免费运动场所，对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。

HR要像产品经理一样工作

在奚丹看来，人力资源不是管理，而是服务。人力资源部门和腾讯业务部门一样，理念是“一切以用户价值为依归”。腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人；制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。

腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。

当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研。只要意见得以快速落实，员工主动性就高；此外员工有自主选择权，没兴趣的问卷可以不回答。他们还会把握尺度，避免员工因问卷太多陷入新的麻烦。此时，腾讯的产品把握能力再度派上用场，问卷只会定向发给相关员工。

腾讯是中国互联网的特例。稳定而有竞争力的团队是腾讯强大产品开发能力和盈利能力背后较少人知的传奇。在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家，五位创始人至今还有四位在职，离任者曾李青则以“终身名誉顾问”的身份留在腾讯网站上的管理团队名单中。