陈春花

不能总强调“公司是家”

在个体价值崛起的时代，组织如何在与员工的关系中建立基于心理契约的信任，是一个需要被特别关注的领域。

研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。相反，通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应义务，这时就很可能发生心理契约的违背。

所以华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上员工会更容易得到绩效结果和满意度。

反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，达不到预期，往往出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。

管理者3个无用功

靠加班、靠团建、靠个人

1.靠加班：《纽约客》曾刊登过一漫画：办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上就一个标语“思考”。经理两脚搁在办公桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过两位长者互相交谈：天知道他是不是在思考我们的销售问题！

2.靠团建：从麦克利兰的动机理论看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。如果是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，那做得好的常常是权力需要和成就需要的人。而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法。能够有人一起吃饭、唱K等并不是他们对一份工作的需求。

3.靠个人：德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人无法替代，可能是因为：这个人其实没那么好，只是管理者对他要求不高而已；本身管理体系潜伏严重问题，这个人的存在掩盖了问题；管理者本身能力有缺失，而该员工支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

无论是靠加班、团建，依靠能力强的人，还是宣扬“公司是一个家”的企业文化，其实对企业管理来说，都是无用功。真正有用的管理，应该是具体问题具体分析，对症下药。今天，就先了解一下如何管理企业里的两类人：“刺头型”员工和90后。

激励90后员工的五大方法

1、物质需要

合理的薪酬是他们独立生活的保证，是企业对他们所付出的努力、时间、技能等的回报。在他们的心目中，薪酬不仅是劳动所得，还代表自身价值，代表企业对员工工作的认可，甚至代表个人的能力和发展的前景。

为了提高薪酬的激励作用，企业应针对90后大学生制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以让员工通过自己的努力获得更高的收入。否则，员工付出与收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激励效力。

2、友爱和归属的需要

90后大学生自我意识强、追求个人价值、情绪稳定性差的特性不利于他们融入集体。企业应创造良好的人际关系氛围，尊重他们个人生活习惯、职业生涯的选择，充分激发他们的潜能，让他们感受到被重视、被信任，从而产生责任心和参与感，集体的向心凝聚力就会增强。

3、求知和自我实现的需要

企业应充分发挥他们的智慧，让他们参与管理和决策事务，承担更大的责任。参与激励和授权激励是对他们的一种肯定，关注工作中出现的问题或潜在的问题并提出解决办法，积极提高技能水平，提高团队协作精神。

4、正激励和负激励相结合

正激励是对员工符合企业目标的期望行为进行奖励，负激励是对员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚，奖罚分明不仅对当事人有效，而且能直接影响周围其他人。

管理“刺头型”员工的3大策略

1.能力卓越型——“冷落+鼓舞”造就“虎将”。及时不断地提供他们新工作和新任务，让他们不断接受挑战，引导并激发其强烈的工作欲望和卓越的工作能力。也可以采取雪中送炭与锦上添花相结合。有意冷落其一段时间，自我反省，再适时言轻意重地指出其症结，帮其分析并从精神上给予鼓励和支持。

2.背景资源型——流程再造，消除长“刺”土壤。应对有背景资源的“刺头型”员工，一是摆脱受其资源约束和依赖的关系，从根本上消除该类员工长“刺”的土壤。二是实施流程管理再造策略。三是领导者要敢于亮剑，决不姑息、妥协和纵容背景资源型“刺头”的负面行为。

3.无欲无求型——对此类“刺头型”员工，需要强化、丰富奖惩体系和力度。并且把企业的福利系统与工作绩效直接挂钩，破解该类员工把企业当作养老院、医疗院的思维范式。

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