德鲁克举例，一位从财务部门主管升任的总经理，贡献可能就不再是精算成本，而是培育人才——因为这件事别人不能做，只有他能做；而且若做得好，将大大影响公司成绩。

同样地，当工作者升任主管后，在评鉴同仁工作表现时，他应该关注的也是对方的长处，亦即“他能贡献什么？”而非“他是否能与我融洽相处？”。

对知识工作者而言，测定自己贡献标准的时间点，通常是在从事第一份工作的时候。只要一感觉到在工作上难以施展，最好能及早自问“我是不是正在做最适合自己的工作？”而如果答案是否定的，就该尽快换跑道。

因为，工作者唯有能力能被充分活用，才会对工作抱持热诚，进而获致优秀成果；相反地，若是工作范围狭窄，使工作者感到“能力未被活用”，很容易就会抱怨连连、消极早衰。

每当在工作上遇到限制或瓶颈时，高效经理人便会先自问“我能够做什么？”从找寻自己能够造成改变的事情上着手。一旦能做到这点，人们最后会发现，你所能完成的事，远多过所拥有的时间与资源。

只可惜，大多数工作者往往本末倒置，将重心放在老板、公司不让他们做的事情上，徒劳无功地针对自己无法改变的现状大发牢骚，却荒废了自己的长处。