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您有思考过？：
作为HR，你是真的想搭建人力资源三支柱，还是想把这个概念传递给老板？
人力资源的功能定位是在不断变化中的，大致可分为以下四个阶段：
第一个阶段是人事阶段，主要负责事务性工作。诸如考勤、入离职办理、社保公积金费用缴纳等。
第二个阶段是功能阶段，HR工作开始以专业模块划分。HR功能延伸出更细致专业的分工，并逐渐演化出人力资源的各功能模块。
第三个阶段是业务伙伴阶段，也就是近期大热的HRBP。在华为，HRBP作为一条线，同时还有另外两条线来支持，就是共享中心SSC和领域专家COE。想要深度耦合到业务中，HR需要助力业务增加土壤肥力，多打粮食。
第四个阶段是战略驱动阶段。这个阶段，HR要深度参与战略，以国家为例，我们作为战斗部队的一员参与其中，基于国家的人力资源市场现状，行业的高端分布等去助力战略的市场洞察和战略解码的HR落地。
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华为HR从09年开始转型，11年开始做人力资源三支柱。今天将重点分析三支柱的人才是什么样子、他的画像如何、究竟承担什么职责等等，使大家对人力资源三支柱有一个合适的定位和界定。
在华为：三支柱想要活下来，必须以客户为中心。HR的客户其实就是公司的管理层、员工、骨干等等，HR一定要有以客户为中心的意识。
将三支柱拆分来看：
COE需要基于组织的管控诉求来识别组织痛点，进行政策设计并论证实施，这要求COE对这个领域的底层逻辑和业务先进实践有很深的积淀。所以，COE就是设计者、管控者、技术专家。
那BP呢，他们是战略伙伴、组织人才、核心价值观传承者，还有解决方案的继承者、流程运作者、变革推动者。
最后是SSC，他们是标准服务的提供者。SSC基于流程梳理工作，再结合有序分工，实现高效高质的交付。据我所知，从2017年1月份开始，华为SSC在做组织变革，致力于成为集团运营中心，让管理者可以随时看到业务量表。
为了更好地支撑华为产业运作和全球化，HR急需转变。我们当时要考虑两点：历史是什么样的？业界的最佳实践是什么？在2011年的时候，我们能模仿、能借鉴、能学习的最佳组织是IBM。
这里有个案例：飞利浦当时组织机构臃肿、管理费用庞大。建立了共享中心后，费用削减了3个亿，HR和员工的比例从1:53提升到1:109。和老板汇报的时候，HR只要把这个结果展示出来，价值立刻得到呈现。
对标后，我们做了BP和COE现有事务梳理，及SSC的交付运营，完成了BP和COE的组织设置，优化了BP和COE的管理协同。坦白讲，2011年的大动作就是做了共享中心。内容很简单，就是把一些事情集中至一个运营中心，实现更低的成本，同时提供更有效、更优质、更客户导向的服务。
2012年左右，共享中心基本建设完成。共享中心整合了运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、技术应用、运营管理、人员设计、选址和服务采购等，构成了一个完整的方法论。
运作模式和渠道获取方面：华为采用三层交互提供服务。
第一层是内部的W3自助工作平台。管理者或者员工自助进入平台发起case和需求。你想看你还有多少配额假期，鼠标一点，系统上就显示数据；你想了解如何转档案，点击后，按照指引，员工就知道怎么办了。工作平台需注意界面引导及流程逻辑，反复审视验证，确保员工可以清晰地完成操作，避免频繁升级。亲和是华为HR最大的诉求，平台也邀请了外部顾问一起来做优化实施。
第二层是呼叫中心。其实很好理解，比如有人打电话说不知道为什么收到了一个考勤异常的通知，能不能帮我看一下啊？客服中心的妹子就会回答你。她的回答源自FAQ，这是后台团队整理出来的。后端团队基于政策流程和实践，整理出初版的FAQ，将HR的部分功能向呼叫中心转移，提升效率。呼叫中心还做了一个机器人项目，机器人可以基于FAQ回答问题，减少呼叫中心工作量的同时提升服务效率。
当然这需要做好知识管理，华为当时使用与惠普合作的CRM内部管理系统，其具体交付体现为：自助服务、语音沟通和事务处理。
第三层是事务处理中心，该团队需要不断优化知识管理并赋能前端，实现问询类case的闭环。事务处理中心还承担具体的事务处理，比如具体的员工发薪、卡证管理和社保操作等。
定义HR客户群：高层、一般管理者、员工、HR和外部人员等。
对于每个群体，SSC需要提供什么？例如，高管可能需要及时的动态数据；管理者可能需要某个员工的配置信息；员工需要社保、工资等数据咨询。我们要定义出服务群体的需求，才能去优化业务提供方式、满足服务目标。
1、服务范围：
SSC会基于客户需求及自身职责定位，整理出业务服务范围，即什么样的业务可以纳入SSC。为此，我们会去跟各体系的HR做收集和沟通，对业务进行判定。基本方式是制定原则，实施问卷调查，然后组织研讨，上述步骤完成后就去澄清业务流程，然后把这些工作落地到SSC各组成部门上，让他们组织交付。那具体的原则是什么呢？主要是事务性、标准化、清晰定义、文档化、自动化、可量化、注重指标。
2、技术应用：
这里指基本的系统使用技能,主要是自助服务系统设计、呼叫中心管理、事件管理和知识管理等系统，需要业务、it、顾问共同开发实现。
3、运营管理：
运营管理的应用是在SSC上线后，基于管理者对SSC的诉求，结合外部顾问提供的业界管理经验，来整理初步的指标库。具体的运营指标，我们采取如下平衡计分卡：客户（满意度、SLA等）、财务（人力预算执行、财务预算执行等），运营（首次问询闭环率，数据准确率等），学习成长（任职资格率等）。运营的过程中，每周对这些指标进行审视，发现较大问题就立刻成立项目组来实现优化，整体思路跟一般的运营管理和项目逻辑相同。
4、人员配置和设计：
这部分需要解决几个问题：要多少人？要什么样的人？人从哪里来？
要多少人：主要基于对纳入业务的工作量进行预测，同时配合管理人员投入思考；
要什么样的人：对不同类别的人员要求不同，但大体都要求相关背景，并对这个工作有激情；
人从哪里来：呼叫中心很多人都是从外部进行招聘，事务中心通过原流程的执行者切入，并补充部分新员工，运营管理类定点获取业界有经验人员。
5、选址和服务采购：
选址主要考虑业务规模，人才聚集，以及基础设施建设。当时华为一度考虑将服务中心向成都迁移，也在马来设置了共享中心，这都是基于人才供应考虑的。
在调薪问题上，COE会有政策和管理原则：比如遵循预算管控，国家自我管理，加快绩优人员工资水平市场竞争力提升，助力增强土壤肥力，多打粮食；
国家层面时间的时候，BP需要进行调薪方案的设计。
比如：（1）基于经营预测，整体调薪包可以在xx万内；（2）建立代表处导向，做出能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为A，CR低于xx%，可以调整到xx%，绩效为C人员不调整；（3）组织代表处内部的评议和申报；（4）审批通过后，在发薪日前，组织主管的调薪沟通赋能，确保导向传递清晰。
SSC在获取到审批通过的调薪数据后，会在发薪日调整薪资发放。
总的来说，在华为，人力资源三支柱，就是这样的一个业务协同方式。
需要再次强调的是，HR三支柱的建立是为了满足变化的诉求，而不变的只有变化。
这次关于三支柱的分享，只希望大家能感知到一点：新的HR理论或实践，一定是根植业务诉求，遵循管理常理，在企业某个阶段或场景内，带来它的独特价值。
