OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。（放大观看）

下面以某运营公司为例，一起学习OKR的组成结构。

从上面的OKR构成结构图可以看出：该公司共设置三个目标，即公司目标、团队目标、个人目标，在每个目标下又设置了三个关键结果。

举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：

O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。

OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。

让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。

能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。

能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。

能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。

OKR的三个层次

公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。

其中，每一层都向上对齐。这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。

为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，我是很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。

OKR的实施周期

OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：

准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就：1、为什么定了这些目标2、实现这些目标对公司的意义3、一起完成这些目标需要大家分别做什么？等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。

执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。

一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标→当前进度→遇到的问题→问题的原因→需要的支持→下一步的计划”。

复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。

主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。

OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。

OKR的实施流程

OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。

然后是战略，年度目标，逐层具体细化。

为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。

在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。

一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。

制定OKR应该遵循哪些原则呢？

OKR要能支撑战略。

这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。

最多有5个O，每个O最多4个KR。

写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的。

目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。

从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的。

如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫；如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。

一定要可以衡量。

完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。

像”提高团队士气“这种就是不合格的。

像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。

实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。

一定要有截止时间。

不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。

要有目标是自下而上提出的。

给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。

目标是协商同意的，不是命令。

领导可以跟员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

OKR实施的一些关键点

OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：

可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同欲。

可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。

打分全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。

OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。

OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。

OKR在什么时候用呢？

OKR并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：

初创期：生存试错。

成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。

成熟期：发掘新的增长机会。

总结

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。

这就是OKR，希望对你有用。

适合采用OKR管理的五大企业

适合类型一：产品迭代型——IT类

IT类企业属于高度技术密集型行业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。 

 适合类型二：头脑风暴型——广告类

广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。

适合类型三：项目主导型企业

适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。

适合类型四：创业型公司

创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。

适合类型五：转型中的传统企业

 在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。

此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。