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企业首席人力资源官（CHO）系列课程
《任职资格管理与人才梯队建设》
课程背景：
“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三～五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”——任正非
目前大量毕业生毕业即失业，而又有大量企业招不到合适的人才；人力资源成本不断上升，企业利润不断下滑。企业人力资源管理面临严峻挑战，必须解决如下问题：
F 我的地盘我做主，如何结合员工需求设计职业发展通道？
F 说起来重要，忙起来不要的人才梯队工作如何成功开展？
F 任职资格标准包括哪些内容？如何开发一套适合企业特点的任职资格标准？
F 如何避免落入虎头蛇尾的泥沼，怎样甩开膀子把任职资格管理工作落实到位？
“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
F 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
F 方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法
F 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
F 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
授 课 老 师
范金老师 原华为战略产品部总监、《任职资格与员工能力管理》第一作者
现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理，专注于组织变革与人力资源管理咨询，任职资格领域最畅销书籍《任职资格与员工能力管理》第一作者。
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维、玉柴机器、中国银联、中国电信、中航工业集团、中国电子科技集团、中国南车、蒙牛集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团等数百家企业及各高校商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
课程主题：
F 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？
F 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
F 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？
F 企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？
F 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！
课程大纲：
一、员工能力管理的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a) 专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？
b) 针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？
c) 如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？
2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范
3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM
4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格
5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
讨论：华为推行任职资格效果分析
案例：国内其他企业推行任职资格的背景
二、双重晋升路径设计
1、 如何理解职业发展的真正内涵？职业发展就等于是岗位晋升吗？
2、 构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型
3、 职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
4、 专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
讨论：人力资源通道设计模型
讨论：如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC（HR共享中心）、HRS（HR专家）？
演练：职业发展通道设计
5、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道？
三、专业等级评价标准设计
1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法
4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：HR各专业的必备知识设计
5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准——由行为看素质
6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
四、能力评估与薪酬激励
2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某公司专家评委管理办法
3、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
4、评委结构化提问技巧——STAR
5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法
6、任职资格体系与薪酬体系的对接
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
分享：保证双重晋升通道落地的综合措施
7、 领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
8、 管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某公司中高层管理者胜任力评估样例
五、人才培养
1、人才培养721模型
案例：人才培养721方案
2、基于任职资格体系的学习路径图设计
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？
3、在岗人员加速培养
案例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
4、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人？
5、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才（HP）人才？
6、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
参 与 人 员
Ø 致负责企业人力资源管理的人力资源副总/总监/经理等各级HR 人员；
Ø 企业中负责团队管理的各级管理者。
时 间 地 点
Ø 时间：2015年10月24、25日 （星期六、日）8：30--17:00
Ø 地点：深圳市南山区科技园南区科苑南路武汉大学深圳产学研大楼B307教室
报 名 咨 询
Ø 联系电话：0755-86581201，13480188797 沈老师
Ø 学 费：4800元/人
